En fonction du niveau de compétence des collaborateurs, de leur ancienneté dans leur emploi, du niveau de maturité des managers sur l’animation du marché et de la position concurrentielle de la banque sur ce marché, le dimensionnement peut varier de :

  • 15 à 45 ETP commerciaux par Responsable du Développement
  • 7 à 15 ETP managers par auditeur commercial

Les grands choix de rattachement organisationnel :

  • Rattachement délocalisé dans le réseau : permet de doter les directions commerciales de tous les leviers d’animation pour gérer le développement sur leur territoire et leur confère toute autonomie pour organiser ce développement. Cependant, l’orientation de l’action sera dépendante de la vision de chaque Direction Commerciale (risque d’hétérogénéité).
  • Rattachement à la filière marché : permet d’accroitre le niveau de réactivité et d’efficacité de la déclinaison locale de la politique de développement marché et d’engager la filière dans le développement des compétences et de l’efficacité sur son marché. Dans ce contexte, la coordination filière/distribution est déterminante.

Les facteurs clés de succès pour la mise en œuvre :

  • Mobiliser l’Animation Commerciale sur la conception d’une vision consolidée par métier de l’ensemble des actions ou évolutions impactant le réseau, qui puisse facilement s’intégrer dans le quotidien des collaborateurs,
  • Transformer les animateurs commerciaux en « Responsables du Développement » par marché capables :
    • D'accompagner individuellement les collaborateurs sur l’ensemble des savoirs, des méthodes et des outils de leur métier,
    • De prendre en direct les affaires ou les clients à plus fort enjeu afin de démontrer leur capacité à faire.
  • Partager des repères par métier qui seront autant d’indices permettant l’autoévaluation et l’identification des priorités d’accompagnement, et des guides métier opérationnels regroupant les pratiques gagnantes.
  • Renforcer l’accompagnement individuel pour harmoniser les pratiques commerciales (80% du temps des animateurs et 50% du temps des managers) autour des meilleurs niveaux de performance.
  • Installer un métier d’Auditeur Commercial mobilisé à 40% sur l’analyse et l’établissement d’un diagnostic de l’efficacité commerciale, la performance et la rentabilité des unités commerciales et à 60% sur l’accompagnement individuel des managers de ces unités pour bâtir un plan de développement local sur l’ensemble des marchés et identifier les leviers managériaux à actionner.
  • Partager avec les managers les outils, les clés de lecture et les leviers d’action type à partir des outils de pilotage commerciaux mis à leur disposition.