Dans le secteur de la Banque de nombreux centres de relation client (CRC) sont organisés dans une logique strictement « Produit ».

Les compétences sont regroupées dans un même pôle d’expertise dans une logique tayloriste d’amélioration de la productivité. Cette pratique a pourtant 2 effets pervers, une conséquence réelle sur la performance du CRC et, de fait, un impact négatif sur l’entreprise.

Ce modèle en « silos étanches » est particulièrement inadapté pour le client en relation exclusive avec le CRC : il multiplie le nombre d’interlocuteurs et subit une dépersonnalisation complète de la relation. Certes il pourra échanger avec un expert sur des dossiers complexes mais dans sa relation au quotidien, il aura un conseiller différent à chaque appel et le sentiment d’un manque de considération.

Les deuxièmes perdants de cette organisation sont les conseillers. La spécialisation stricte ne leur permet pas de de faire évoluer leurs compétences et les enferme dans un domaine qui peut devenir une impasse. Les équipes souhaitent quitter rapidement les plateformes et le turn-over s’en ressent. Pourtant le développement des relations client à distance nécessiterait de stabiliser les équipes et de développer l’attractivité de ces métiers. L’enjeu pour les entreprises est primordial car en réduisant de seulement 5% l’insatisfaction client, une société peut améliorer son bénéfice net de 25%.

In fine, c’est l’entreprise qui est perdante. Dans le cadre de son étude sur la relation client, Morgane Coquais de la société Genesys nous rappelle que 36% des consommateurs quittent une marque car ils estiment que l’interlocuteur ne dispose pas d’un niveau suffisant. Preuve du travail nécessaire à faire pour générer plus de compétence technique et comportementale… et plus d’engagement.

En taylorisant à l’excès, en dépersonnalisant les CRC, en les rendant imperméables au reste de l’organisation, l’entreprise perd une grande partie des bénéfices potentiels que ces unités peuvent apporter.

Nos benchmarks dans différentes banques nous permettent de constater que l’organisation en pôles « Produits » étanches fait perdre jusqu’à 15% de productivité aux CRC des banques. De nombreuses solutions existent en termes d’organisation, de dimensionnement, de formation, et de marketing pour améliorer la situation.

 

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Barbara THEWISSEN

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