Nous l’avons abordé dans notre dernier dossier thématique, le digital transforme en profondeur non seulement l’activité des collaborateurs mais l’ensemble des structures des entreprises.

La question posée :

Les acteurs de la banque et de l’assurance lancent de nombreux programmes de transformation pour digitaliser la relation client, fluidifier le parcours client, aménager les canaux, optimiser les processus…

Ces transformations souvent menées de front amènent de nombreuses interrogations auxquelles les entreprises doivent répondre pour atteindre leurs objectifs :

  1. Comment accompagner efficacement la transformation du métier des collaborateurs
  2. Comment rendre les managers acteurs de la transformation
  3. Comment maintenir le cap du changement tout en restant agile dans la mise en œuvre

 

Les motivations pour agir :

60% des projets de transformation n’atteignent pas les objectifs fixés et 31% des projets ne sont jamais terminés (source : étude IBM sur 15 pays « Making Change Work »). Les 3 piliers que nous avons identifiés à l’occasion de plus de 400 projets réalisés avec nos clients sont :

  1. La conviction partagée par l’ensemble des collaborateurs de la nécessité de changer : « La situation ne peut pas perdurer et le changement est impératif ».
  2. La projection de chaque collaborateur de sa situation future : «  Je visualise ce que je vais faire demain » 
  3. La confiance en ses capacités de succès: « J’ai les moyens d’évoluer et je suis convaincu que je vais y parvenir »

Les facteurs clés de succès : 

  • Réussir le passage d’une approche processus vers une vision métier

En phase de conception des projets de transformation, l’approche par processus permet de bâtir des solutions cohérentes et fluides vues du client. En revanche, réussir la transformation, c’est amener chaque collaborateur à intégrer concrètement ce que l’organisation attend de lui et les transformations induites sur son métier, pour ensuite les mettre en œuvre.

Nous opérons la synthèse des impacts de chaque projet par métier pour garantir la cohérence. Nous construisons un sens « métier » à chaque étape de transformation, nous synchronisons autant que possible pour opérer un déploiement par « lots »

  • Renforcer le rôle des managers

La transformation s’opère si les managers portent et incarnent le changement auprès de leurs collaborateurs.

Nous fournissons aux managers les outils nécessaires pour construire la vision et l’organisation cible de leur « unité » à 12/24 mois, la trajectoire de mise en œuvre possible (3/6/12/18 mois) et surtout le projet professionnel et l’accompagnement de chaque collaborateur.

  • Investir sur la perception autant que sur le changement lui même

La perception du changement est aussi importante que le changement lui-même et peut être impactée par de multiples facteurs exogènes au projet (actualité économique ou sociale, actions syndicales…..) La perception du changement doit donc être intégrée au pilotage de la transformation.

 

Nous mettons en œuvre des pilotes sur un périmètre restreint mais représentatif. Nous évaluons ensuite la perception auprès des collaborateurs et des clients (groupe panels, ambassadeurs, forums, voix du client). 

Les résultats permettent de conduire des actions correctives sur les processus, le mode de déploiement ou la stratégie de communication.  Ensuite seulement la généralisation peut s’opérer par vagues successives le cas échéant.

 

Les résultats obtenus :

  • Pour une banque nationale, augmentation de 5% des ventes dans les 6 mois qui ont suivi le déploiement d’une nouvelle organisation commerciale.
  • Amélioration des indicateurs de climat social et maintien d’un bon niveau de dialogue avec les IRP
  • 90% des managers satisfaits du dispositif mis en place et se sentent valorisés par la prise de responsabilité dans le changement